企业管理发展大舍才能大得

　　大企业在重重压力之下成功”突围”的关键在于:能否对所在产业有一个长远的整体判断，并找到符合未来发展趋势的道路。要做到这一点，首先必须学会把握下面三种关系。

　　大舍才能大得

　　大舍才能大得强调了抓住机会完成从多元扩张到专业化经营的转变，是决定中国企业未来的至关重要的一步。只有迅速果断放弃很多看似诱人的机会，砍掉许多还在盈利的业务，“弃子”争先，企业才能大刀阔斧地前进，取得真正的可持续性发展。

　　有所不为才能有所为，这个观点已被越来越多的中国企业家认同。然而，当机会出现时，绝大部分企业家仍然抵御不住利益的诱惑而跃跃欲试。目前大多数中国企业家对于项目可行性的判断，还是基于“可不可做”，而非“该不该做”。“可做”是传统的机会导向思维，企业被外部环境的变化所左右;“该做”体现的是战略导向思维，企业充分考虑了自身长期发展需要和外部环境影响的有机结合。“可做”和“该做”，一字之差却体现了企业战略上最本质的区别。

　　抓住历史时机，完成从多元化扩张到专业化经营的转变，是中国企业未来至关重要的一步。中国企业必须从传统的机会导向转变为战略导向，清楚判断企业的发展方向，作出明确取舍，才能可持续性发展。只有经过深度专业化竞争的优胜劣汰，中国才可能真正出现GE这样强大的企业集团。

　　会下围棋的人都知道，围棋中有造势之说，其最终目的是为了成空;如果只顾造势而被对手绞杀了大龙或破了空，棋局一样会溃败。市场竞争的加剧等于收紧企业周围的”气”，这时与其费尽全力去比”气”，还不如脚踏实地做”眼”，后者才是盘活棋局的关键。对企业来说，”眼”就是真正使企业具有核心竞争力的主营业务。

　　1970年以来，随着全球化和市场化程度的提高，发达国家的企业集团纷纷将非核心业务出售或剥离，“归核”为以专业领域为主的企业。随着中国市场竞争的不断加剧，中国企业也会逐渐提高专业化的经营程度，走向“归核”的道路。1993年至2003年，万科开始做减法，由多元化归核到专一的房地产开发，成为一个纯粹的房地产开发商，却造就了一个更加强大的万科。

　　“大赌”才能大赢

　　大赌才能大赢是说看准方向后必须聚焦，才能集中优势兵力打歼灭战，只有大量、长期、不断地努力和投入，才能够形成差异化的核心能力，保证战略有效执行，带来竞争优势，不敢投入是不可能成功的。

　　在战略上突破，集中力量“大赌”是中国企业迈向世界一流的必经之路。战略的实施需要企业长期的坚持和持续的资源投入，如果企业的战略方向失误，这些投入就会成为沉没成本，企业将损失惨重。但是，任何战略，由于其前瞻性，都会有冒险的成分。因此，成功的战略在初期一定带有“大赌”的味道。准确地判断并承担这种风险，是一个成功的战略家必备的素质。这种建立在敏锐的战略观基础上的“大赌”，既不同于中国企业传统的“拍脑袋”的盲目冒险，也不同于打着“规避风险”名义的四处出击、浅尝辄止。高层次的战略观和判断力是中国企业家目前最为欠缺的。正是为了坚定中国企业家决策的信心和执行的魄力，我们才特意强调了未来要想大赢必须大赌的观点，在明确的战略指导下，选定面向未来的发展方向，然后倾全力投入。

　　如何保证”大赌”的成功率?首先要清楚公司到底服务于哪些客户?能够提供什么服务?只有正确定位，才能够为企业三到五年后的增长。戴尔从一开始就采用直销的模式，以订单驱动柔性化生产，把零配件库存控制在4天时间，尽可能压缩成本。他们把客户定位成”懂电脑的人”，以大企业购买为主。但是，戴尔的直销模式并非一帆风顺，而是在失误中才逐步坚定了这一战略方向。

　　20世纪90年代初，因有专家说直销模式无法长久，戴尔公司的领导层心存疑虑，为了寻求收入增长，戴尔进入了能带来更多收入的零售和分销渠道。这一增长战略最初很有效，但到了1993年，公司开始亏损。问题到底出在什么地方?当时戴尔公司副总裁凯文·罗林斯发现，戴尔的问题在于没有专注于能带来最多利润的细分客户群，没有专注于能带来最多利润的销售模式，但对戴尔而言，直销模式其实更见效益。

　　因此企业只有创造属于自己的机会，而不是追逐机会，才是领先之道。企业要想得清、做得到、拼得过，就需弄清自己的战略定位、竞争优势，制定明确的差异化战略，选定未来发展方向，然后全力投入。”

　　大拙才有大巧

　　战略的难点在于贯彻执行和坚持，而贯彻的基础在于企业是否拥有与战略相匹配的系统管理能力。企业系统管理能力的培养不可能一蹴而就，需要长期不懈的努力。从这个意义上来说，真正的大巧来自于大拙，而所谓大拙就是对战略的长期坚持以及全面、系统的配套管理能力的建立。中国企业过去更多讲究的是“四两拨千斤”的巧劲，未来更需要大智若愚、潜心构建管理基础的耐心和努力。管理上越扎实，战略上才会有越高的灵活性。

　　当年为了保证将国际先进的管理体系不走样地移植到华为，任正非下了死命令:“5年之内不许任何改良，不允许适应本地特色，即使不合理也不许动。5年之后把国际上的系统用惯了，再进行局部改动;至于结构性改动，那是10年之后的事情。”

　　这就是任正非著名的“三化”理论:先僵化接受，再固化运用，后优化改良。这种办法看起来很笨拙，但促进了流程改善和制度建立，保证了华为在超常规持续发展中不出现大的管理失误。

　　无论是“大舍大得”，还是“大赌大赢”，企业战略要想达成最终目标，首先一点就是坚持。在任何环境下，企业差异化战略所带来的优势至少需要三到五年才能显现出来;一些能获得成功的大战略，甚至需要10年以上的时间。过早的调整战略决策有可能毁掉企业获得成功的机会。

　　中国的大企业要在全面竞争时代成功，企业真正需要的是”大拙”，而非巧妙运作的花拳绣腿，那样只会欲速而不达。因此企业需要逐步积累自己的能力，下大力气培养自己的持续竞争能力，虽然可能会让人觉得“愚笨”，但事实上却有事半功倍之效。